Increase in Spin-offs: Bigger Companies are not better

Größere Unternehmen sind nicht unbedingt besser

Der IT-Riese HP spaltet sich in zwei Konzerne auf, eBay trennt sich von PayPal, Philips von seinem traditionsreichen Beleuchtungsgeschäft. Das Credo „Größer ist besser“ gilt nicht mehr.

„Wenn Sie versuchen, eine Sparte auszugliedern, ist das wirklich schwierig, weil man fast alles neu aufbauen muss.“

„Bis vor kurzem waren die Geschäfte nicht stark genug, heute sind sie es. Flinker und agiler zu werden, ist für uns der einzige Weg zum Erfolg.“ 

Zwischen diesen beiden Aussagen von HP-Chefin Meg Whitman liegen etwa drei Jahre. Im Oktober 2011, rund einen Monat, nachdem Whitman den Chefposten von Léo Apotheker übernommen hatte, verwarf sie dessen Pläne, die PC-Sparte von Hewlett-Packard abzuspalten. Pläne, die sie zuvor mitgetragen hatte.

Am 6. Oktober 2014 verkündete sie den Strategiewechsel. Binnen eines Jahres will sich der einst größte PC-Verkäufer der Welt in zwei Unternehmen aufspalten: Hewlett-Packard Enterprises bündelt die erfolgreichen Dienstleistungs-Sparten Software, Services und Server. In der HP Inc. werden die kränkelnden Einheiten Drucker, Desktop-PCs und Laptops zusammengefasst. Hewlett-Packard Enterprises wird Meg Whitman selbst leiten, bei HP Inc. dem Verwaltungsrat – vergleichbar mit dem deutschen Aufsichtsrat – vorstehen.

Im Idealfall entstehen zwei erfolgreiche Unternehmen

Den Eindruck, dass HP – ähnlich wie die Finanzindustrie vor einigen Jahren – unprofitable Geschäftsteile in eine Art „Bad Bank“ abgeschoben hat, wollen Analysten aber nicht bestätigen. „Ich erwarte, dass Hewlett-Packard Enterprises viel schneller und aggressiver durchstarten wird“, sagt Holger Mueller, Vice President und Chefanalyst bei Constellation Research.

Doch auch die HP Inc. könnte sich zum Positiven wenden: Sie könnte etwa ein hochpreisiges Top-Label werden. Insgesamt werde die neue Organisationsstruktur den Fokus und die Intensität beider Unternehmen stärken, so Muellers Fazit. Daran habe es der alten HP gemangelt.

Sollte sich das PC- und Druckergeschäft von HP Inc. in der Tat erholen, wäre für Christoph Schalast von der Frankfurt School of Finance & Management der zentrale Punkt für eine erfolgreiche Aufspaltung gegeben. „Durch die Spaltung sollten zwei Unternehmen entstehen, die sich auf unterschiedliche Geschäftsmodelle fokussieren und so beide Erfolg haben können“, sagt der Professor für Fusionen und Übernahmen. „Das ist meist besser als ein ungewolltes Anhängsel als einem großen Unternehmen zu sein.“

Damit liegt HP voll im Trend – denn in den vergangenen Wochen und Monaten haben einige Weltkonzerne entschieden, sich aufzuspalten.

• Ebay hat angekündigt, seinen Online-Bezahldienst Paypal von dem Auktionsgeschäft zu trennen.
• Der niederländische Philips-Konzern spaltet sein traditionsreiches Beleuchtungsgeschäft vom Rest des Unternehmens ab.
• Der IT-Spezialist Symantec will seine auf Antiviren-Programme ausgerichtete Software-Sparte von dem Geschäft mit Speichermodulen trennen und in zwei Unternehmen weiterführen.

Diese Beispiele zeigen: Vom einstigen Credo „Bigger is better“ haben sich nicht nur US-Unternehmen längst verabschiedet. Aber warum? Und ist solch ein Schritt immer sinnvoll?

Zum Teil kommt die Motivation für die Aufspaltung von den Unternehmen selbst. Dies könne durchaus Sinn ergeben, sagt zum Beispiel Christopher Kummer, Präsident des Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA) in Wien. „So hat etwa Philip Morris sein US-Geschäft abgespalten, um die lokalen Risiken des amerikanischen Tabakmarkts mit extrem hohen Schadensersatzzahlungen vom Rest des Konzerns abzukoppeln.“

Symantec begründet seine Entscheidung unter anderem mit den unterschiedlichen und jeweils einzigartigen Marktchancen und Herausforderungen in der IT-Security- und Speicher-Branche. „Es ist klar geworden, dass beide Sparten unterschiedliche Strategien und fokussierte Investitionen benötigen“, sagte Unternehmenschef Michael Brown. „Symantec in zwei unabhängig börsennotierte Firmen aufzuspalten, wird beiden Geschäftszweigen die Flexibilität geben und den Wert für die Shareholder erhöhen.“

Theoretisch klingt das plausibel. Aber wie sieht es in der Praxis aus? Und welche Erfahrungen haben andere Unternehmen in der Vergangenheit gemacht?