Von Christian Knechtel, Thomas Menzler, Hatto Schick und Margarethe von Spee. – PwC Deutschland

 

Zusammenfassung

Wie bereits angerissen spiegeln die Ergebnisse der Befragung das ökonomische Klima der vergangenen drei Jahre wider. Die meisten Unternehmenskäufe zielten im Wesentlichen darauf ab, Wachstum zu generieren – sei es regional, durch neue Kunden oder neue Produkte.

Dementsprechend standen auch Kosten und Synergien bei der Integration seltener im Vordergrund. Dies wird auch deutlich in einem relativ hohen Anteil von Kostenüberschreitungen und Verzögerungen bei den Integrationsprojekten.

Die unterschiedlichen Phasen der Transaktion (Anbahnung, Due Diligence und Integration) fallen meist in getrennte Verantwortungsbereiche, was an den Schnittstellen bisweilen zu Informationsverlusten führen kann. So werden beispielsweise die Ergebnisse der Due Diligence nur selten auch als Grundlage der Integrationsplanung genutzt.

Obwohl bereits häufig analysiert und publiziert, werden noch immer Themen wie Kommunikation, Change-Management und der Umgang mit (Führungs-) Personal zu einer großen Herausforderung bei der Integration. Werden solche „weichen Themen“ ignoriert, kann sich das schnell in „harten Zahlen“ nieder- schlagen.

Die sich verringernde gesamtwirtschaftliche Nachfrage blieb nicht ohne Aus- wirkungen auf die M&A-Aktivität der Unternehmen. Zunächst ist festzustellen, dass sich die Anzahl der Fusionen und Akquisitionen erheblich verringert hat. Ferner verschiebt sich bei Unternehmenszusammenschlüssen der Fokus von der Wachstums- auf die Kostenseite. Viele künftige Zusammenschlüsse werden aus einer Insolvenz heraus oder im insolvenznahen Bereich getätigt. Dadurch werden zukünftige Integrationsprojekte in stärkerem Umfang in einem Konsolidierungs- und Restrukturierungskontext stattfinden.

Aus unserer Sicht werden sich solche Projekte in den kommenden Jahren noch stärker auf folgende Elemente stützen:

  • Zielsetzung „Wertzuwachs“ statt reinen Größenwachstums
  • detaillierte Analyse des Kaufobjekts durch integrierte Due Diligence (Analyse der Bereiche Finanzen, operatives Geschäft und Marktumfeld sowie ihrer Abhängigkeiten) und Überleitung der Ergebnisse in die Post-Merger-Phase
  • schnelle Maßnahmenumsetzung unter besonderer Berücksichtigung von Change-Management-Themen und effizienter Kommunikation

Diese Studie besteht aus statistischen Auswertungen der Befragung von über 50 Topmanagern, die in den vergangenen drei Jahren an einer Unternehmens- transaktion teilgenommen haben. Befragt wurden sowohl Führungskräfte der erwerbenden als auch der erworbenen Unternehmen. Die Befragung fand in Januar und Februar 2009 statt. Detailinformationen zu den teilnehmenden Unternehmen befinden sich im Anhang.

A. Kernaussagen

Die überwiegende Mehrheit der Befragten geben Umsatzwachstum und den Gewinn von Marktanteilen als wichtigstes Ziel an. Die Verbesserung der Profitabilität oder der Kompetenzausbau wurde erheblich seltener genannt (Seite 9).

Die meisten Transaktionen wurden von den befragten Führungskräften als erfolgreich oder sehr erfolgreich bewertet, auch wenn Synergieerwartungen nicht oder nur teilweise erfüllt wurden (Seite 11).

In 95 % aller Fälle wurde vor dem Kauf eine umfangreiche Due Diligence durch- geführt. Die Nutzung der so gewonnenen Erkenntnisse variiert allerdings deutlich. Für die Kaufentscheidung und Preisfindung werden vor allem die Themen Finanzen, Markt und Wettbewerb genutzt. Die Ergebnisse aus IT und Personal gewinnen erst in der Integrationsphase deutlich an Bedeutung. Einzig der Bereich „Operations“ hat für Kauf wie Integration eine gleichbleibend hohe Bedeutung (Seite 12).

Klassische unterstützende Funktionen (z. B. Finanzen, Personal, IT) werden wesentlich stärker integriert als operative, wertschöpfende Bereiche wie Produktion und F&E (Seite 14).

Budget und Zeitplan der Integration werden oft erheblich überschritten. Dies gilt für interne Kosten in deutlich stärkerem Maße als für externe Kosten oder Investitionen (Seite 15).

Im Nachhinein befragt sind fast 80 % der Führungskräfte der Ansicht, dass eine schnellere Integration von Vorteil gewesen wäre. Hier werden sowohl Kosten- argumente als auch die mit einem Integrationsprozess verbundene Unsicherheit angeführt (Seite 17).

Über 70 % der Unternehmen messen systematisch den Integrationserfolg. Die hierzu verwendeten Methoden beinhalten Maßnahmencontrolling, KPI- Reporting, sowie regelmäßiges Nachhalten der finanziellen Auswirkungen der Integrationsmaßnahmen (Seite 18).

Hierunter fallen z. B. die Anpassung der Organisation und der Firmenkulturen sowie die Bindung von Schlüsselpersonen an das gemeinsame Unternehmen und die Sicherstellung der Motivation der Belegschaft (Seite 19).

Die meisten Unternehmen haben in der Integration regelmäßig ihre Mitarbeiter informiert. Die Wirkung wird auch allgemein als positiv eingeschätzt. Ein systematisches Feedback wird allerdings in weniger als 25 % aller Fälle eingeholt (Seite 21).

Die wichtigsten Anforderungen an Berater in der Due-Diligence-Phase sind die Unterstützung bei der Kaufpreisfindung und das Identifizieren von Risiken. In der Integrationsphase stehen dagegen die Strukturierung des Integrations- projekts und das Aufdecken von Verbesserungspotenzial im Vordergrund.

Hierzu erwarten die Unternehmen vor allem Kompetenzen im Bereich PMI und Change-Management (Seite 22).

B. Ausführliche Ergebnisdiskussion

Wichtigstes Transaktionsziel ist Wachstum – Margenverbesserung und Kompetenzausbau eher nachrangig

Über die Hälfte der befragten Unternehmen sehen die Erhöhung des Marktanteils und die Gewinnung neuer Kunden als Top-Strategieziele. Der Ausbau von Kompetenzen (z. B. Zukauf neuer Technologien) ist meist nicht der Beweggrund für Transaktionen (Abb. 1).

Strategische Ziele von Transaktionen

Auch bei der Frage nach den wichtigsten finanziellen Zielen von Unter- nehmenskäufen steht das Streben nach Größe im Vordergrund. Bei 80 % der befragten Unternehmen wird Umsatzsteigerung als wichtigstes finanzielles Ziel der Transaktion gesehen. Die Verbesserung der Profitabilität war für die Befragten deutlich weniger wichtig (Abb. 2).

Finanzielle Ziele von Transaktionen

Die angegebenen Transaktionsziele spiegeln das positive ökonomische Klima der letzten Jahre wider. Bei stetig wachsenden Märkten und („selbstverständlich“) positivem Ergebnis messen sich die Unternehmen typischerweise stärker an ihrem Umsatzwachstum als an der Profitabilität.

Durch die konjunkturelle Abkühlung verschiebt sich derzeit der Handlungsdruck von der Umsatz- auf die Kostenseite. Demzufolge werden sich auch die Ziele von Transaktionen verschieben – hin zu einer stärkeren Nutzung der operativen Verbesserungsmöglichkeiten.

„Der Kaufpreis war für den Kauf nicht das entscheidende Kriterium. Wir hätten das Unter- nehmen sowieso gekauft, weil sonst der Wettbewerber zugeschlagen hätte.“ Umfrageteilnehmer

Transaktionserfolg wird weitestgehend positiv beurteilt – erheblich besser als Synergie- realisierung

Transaktionen werden ex post zu circa 90 % als erfolgreich eingestuft. In fast der Hälfte der Fälle übertrifft der Erfolg der Transaktion sogar die Erwartungen der Beteiligten. Überraschend ist, dass im Zusammenhang gesehen viel weniger Transaktionen die erwarteten Synergien erfüllen.

Beinahe ein Viertel der Befragten sind mit der Realisierung von Synergie- potenzialen in Zusammenhang mit der Transaktion nicht zufrieden (Abb. 3). Die Erfüllung von Synergieerwartungen ist offenbar nicht Voraussetzung dafür, eine Transaktion als erfolgreich zu betrachten.

Abb. 3 - Erfüllung von Transaktionszielen und Synergieerwartungen

Im Zusammenhang mit den zuvor dargestellten Transaktionszielen erscheint dieses Antwortmuster nur folgerichtig. Durch die Vernachlässigung von Synergien bleiben jedoch Wertschöpfungspotenziale ungenutzt.

Durch die veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden Synergien und dadurch erzielte Effizienzsteigerungen bei Transaktionen an Bedeutung gewinnen. Bei konsequenter Analyse, Planung und Durchführung der Integrationsaktivitäten im Hinblick auf definierte Synergiepotenziale können Kosten gesenkt und so der Unternehmenswert gesteigert werden.

„Die operative Zusammenführung stand im Vordergrund – Synergien waren nicht so wichtig.“ Umfrageteilnehmer

Due Diligence hat sich durchgesetzt – Ergebnisse spielen eine wesentliche Rolle bei Kauf und Integration

Bei fast allen Transaktionen wird im Vorfeld des Kaufs eine eingehende Due Diligence durchgeführt. Die einzelnen Felder der Due Diligence werden allerdings meist einzeln und nicht im Rahmen einer integrierten Due Diligence untersucht. Abhängigkeiten und Zusammenhänge können so oft nicht entdeckt werden (Abb. 4).

Fast alle untersuchten Due-Diligence-Felder fließen in die Kaufentscheidung ein, am wichtigsten sind aber die Ergebnisse der klassischen „Financial“ Due Diligence, sowie die Analyse des Markt- und Wettbewerbsumfelds. Die „Operational“ Due Diligence spielt sowohl für den Kauf als auch für die Integration eine bedeutende Rolle.

Die Felder Personal und IT sind für die Kaufentscheidung nachrangig, dafür aber umso wichtiger für die Integration. Die Untersuchung von Pensions- rückstellungen und Umwelterfordernissen nimmt bei den Befragten einen geringeren Stellenwert ein (Abb. 5).

Nur partiell nutzen die Befragten die Due Diligence auch als Informationsquelle für die Planung von Integrationsaktivitäten.

Das Verständnis einer Transaktion als Gesamtprozess von der M&A-Phase bis hin zur abgeschlossenen Integration hat sich noch nicht durchgesetzt. Erstrebenswert ist ein gewisses Maß an Personalkontinuität. Insbesondere die Identifikation und Realisierung von Synergien sollten in den gleichen Verantwortungsbereich fallen.

„Die Due-Diligence-Ergebnisse sind so gut wie gar nicht in die Integration eingeflossen.“ Umfrageteilnehmer

„Man sollte bei Themen wie HR und Organisation noch frühzeitiger mit der Planung beginnen – Überlegungen hierzu bereits vor dem Signing wären sinnvoll.“ Umfrageteilnehmer

Abb. 4 - Durchführung einer Due Diligence
Abb. 5 - Relevanz der Due-Diligence-Felder für Kauf und Integration

Integrationstiefe ist in unterstützenden Funktionen größer als in wertschöpfenden Bereichen

Die befragten Unternehmen integrieren administrative Bereiche stärker. Bei Kernfunktionen ist der Grad der Integration weniger tief, obwohl die Trans- aktionen meist horizontal stattfinden (Marktanteilssteigerung als Ziel) und deshalb Synergiepotenziale durch ähnliche Strukturen und Prozesse bieten (Abb. 6).

Die Zusammenführung administrativer Bereiche kann als Basis einer erfolgreichen Integration gesehen werden. Die Integration von Kernfunktionen ist zwar meist aufwendiger und zeitintensiver, bietet aber weitaus größere Möglichkeiten der Wertgenerierung und sollte deshalb nicht vernachlässigt werden. Ein Unternehmenskauf, der ausschließlich Synergien im administrativen Bereich realisiert, wird keine langfristigen Wettbewerbsvorteile generieren können.

„Man sollte die operative Integration noch viel mehr optimieren. Durch Schulung der eigenen Mitarbeiter über Kompetenzen der neuen Gesellschaft könnten beispielsweise Cross-Selling-Potenziale genutzt werden.“ Umfrageteilnehmer

Abb. 6 - Integrationstiefe der Funktionen

Dauer und Kosten der Integration werden unterschätzt

Integrationen dauern meist länger als geplant. Planen circa 85 % der Befragten eine Integrationsdauer unter einem Jahr, so benötigen circa 40 % der Befragten mehr als ein Jahr für die Durchführung der Aktivitäten (Abb. 7).

Auch die Kosten liegen vielfach über den vorhergegangenen Planungen. Insbesondere die tatsächlichen internen Kosten liegen über den Vorgaben. Externe Kosten und Investitionen scheinen transparenter und deshalb besser kontrollierbar zu sein. Sie übersteigen seltener die Vorgaben (Abb. 8).

Bei der Integrationsplanung werden die internen Kosten meist vernachlässigt, da diese als nicht beeinflussbar betrachtet werden. Externe Kosten sind vertraglich fixiert und Investitionen werden meist detailliert geplant.

Dieser Ansatz birgt jedoch Risiken: Werden interne Kosten (insbesondere der Verbrauch von Arbeitszeit) ungenügend geplant oder gar nicht verfolgt, kann dies zum unkontrollierten Ressourcenverbrauch führen. Dies bedeutet fast zwangsläufig, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte überlastet sind oder das Tagesgeschäft vernachlässigt wird. Beides wird sich mittelfristig negativ bemerkbar machen. Die sorgfältige Planung interner Kosten ist somit wesentlicher Teil einer guten Integrationsplanung.

Abb. 7 - Soll-Ist-Vergleich der Dauer von Integrationsaktivitäten
Abb. 8 - Soll-Ist-Vergleich der Integrationskosten

„Bei einer schnelleren Durchführung der Integration liegt der Fokus bereits nach kurzer Zeit wieder auf dem Kerngeschäft – dies bedeutet Kostensenkung und Ergebnis- verbesserung.“ Umfrageteilnehmer

„Man sollte die Planung vor der Integration verstärken, da man dann die Ressourcen besser planen kann.“ Umfrageteilnehmer

Geschwindigkeit ist entscheidend

Über 80 % der Befragten geben an, dass der Integrationsprozess zu lange gedauert hat (Abb. 9). Gründe für eine schnellere Integration sind vor allem Kostensenkung und Minimierung der Unsicherheit von Mitarbeitern.

Wenn die Befragten sich für eine langsamere Integration aussprechen, so begründen sie dies ausschließlich mit der Komplexität der IT-Integration.

Der Prozess der Unternehmenszusammenführung, die damit einhergehenden Veränderungen sowie die zusätzlichen Aufgaben werden von den Beteiligten meist als Belastung empfunden. Eine schnelle und transparente Umsetzung vermindert bei allen Beteiligten die Bedenken, sichert die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und ermöglicht eine schnellere Rückkehr zum Tagesgeschäft.

Abb. 9 - Beurteilung der Integrationsaktivitäten im Nachhinein

„Wenn wir schneller integriert hätten, hätten wir weniger Reibungsverluste gehabt und Wirkungen wären schneller eingetreten.“
Umfrageteilnehmer

„Man muss möglichst schnell klare Verhältnisse schaffen.“
Umfrageteilnehmer

Die meisten Unternehmen verfolgen die Integration über Maßnahmenumsetzung und finanzielle Effekte

70 % der befragten Unternehmen messen den Integrationserfolg. Hierzu werden vor allem Maßnahmenumsetzung und finanzielle Effekte betrachtet, aber auch das Erreichen strategischer Ziele. Key-Performance-Indikatoren (KPIs) spielen eine geringere Rolle (Abb. 10).

Die Wichtigkeit der Messung des Integrationserfolgs wurde von den meisten Unternehmen erkannt und umgesetzt. Je größer ein Projekt ist, desto wichtiger werden formalisierte Prozesse. Bei zunehmender Projektgröße wird es für Führungskräfte insbesondere schwieriger, den Gesamtprozess ohne standardisiertes Reporting und Controlling zu überblicken und zu steuern.

Abb. 10 - Messung des Integrationserfolgs

Durch ein kontinuierliches Reporting des Projektfortschritts und der Aktivitätenplanung war der Projektfortschritt für die Entscheidungsträger stets ersichtlich.“ Umfrageteilnehmer

Große Herausforderungen liegen nach wie vor im Change-Management

Die meistgenannten unvorhergesehenen Probleme liegen im Bereich Change- Management. Insbesondere der Umgang mit verschiedenen Firmenkulturen hat für die erfolgreiche Zusammenführung zweier Unternehmen eine größere Bedeutung als vielfach angenommen. Auch die Anpassung der Organisation gestaltet sich in über 80 % der Fälle schwieriger als vorher angenommen. Darüber hinaus spielen die Bindung von Schlüsselpersonen sowie die Kommunikation mit und die Motivation von Mitarbeitern eine wesentliche Rolle (Abb. 11).

Die operativen Integrationsthemen, die Vermeidung von Unzufriedenheit bei den Kunden sowie Umsatzverluste scheinen besser planbar und vorhersehbar und spielen deshalb eine sehr viel geringere Rolle als die Führungsthemen.

Die Änderung gewachsener Strukturen wird bei vielen Zusammenschlüssen vernachlässigt. Sie ist kompliziert und hängt stark von der Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft der Betroffenen ab. Vom Management sind hier eine klare Kommunikation sowie eine faire Feedback-Kultur gefordert, um unnötige Frustration zu vermeiden. Sieht die Belegschaft den Veränderungsprozess als Chance und nicht nur als Bürde, so ist eine erfolgreiche Integration sehr viel leichter durchführbar.

Abb. 11 - Unvorhergesehene Herausforderungen

Beim nächsten Mal sollte man neue Führungskräfte systematisch aufbauen, da die alten teilweise zu ,verhaftet’ sind in alten Strukturen.“ Umfrageteilnehmer

„Man sollte das nächste Mal noch konsequenter ohne Rücksicht auf Mitarbeiter (vor allem Führungspersonal) die Möglichkeit nutzen, eine neue Organisation nach dem Idealbild einzuführen.“ Umfrageteilnehmer

Bedeutung des Themas Kommunikation ist erkannt – Prozess findet häufig nur in eine Richtung statt

Der Erfolg der Kommunikationsmaßnahmen wird sehr positiv beurteilt. Nur knapp 1 % der Befragten geben an, dass die Kommunikation an einzelne Interessengruppen nicht zufriedenstellend war (Abb. 12).

In vielen Fällen gab es allerdings keine Feedbackprozesse. Dies lässt auf eine einseitige Kommunikation Top-down schließen. Außerdem sehen viele Befragte im Rückblick die Kommunikation als eine unvorhergesehene Herausforderung an.

Wird lediglich Top-down kommuniziert, bleibt Wissen der Mitarbeiter über operative Auswirkungen der Integration ungenutzt und Probleme werden nicht erkannt. Ein systematischer Feedbackprozess ohne Konsequenzen für den Feedbackgeber kann Probleme aufdecken und der Belegschaft Mitgestaltungs- möglichkeiten am Veränderungsprozess einräumen.

Zu vermuten ist, dass Entscheidungen und Ziele in Unternehmen zwar kommuniziert werden, aber unklar bleibt, was bei den Empfängern ankommt. Die positive Beurteilung des Kommunikationserfolgs bezieht sich demnach nur auf das „Senden“ von Informationen.

Abb. 12 - Top-down- und Bottom-up-Kommunikation

„Leider gab es bei uns keinen Feedbackprozess.“
Umfrageteilnehmer

„Einen systematischen Feedbackprozess gab es nicht, Mitarbeiter konnten sich inoffiziell an die Vorgesetzten wenden oder im Rahmen der periodischen Mitarbeitergespräche Stellung nehmen.“
Umfrageteilnehmer

„Es gab ein Portal, um Fragen an die Personalabteilung stellen zu können.“
Umfrageteilnehmer

Anforderungen an Berater vor und nach dem Deal unterscheiden sich deutlich

Während der Due-Diligence-Phase wird von den involvierten Beratern fast aus- schließlich erwartet, Risiken aufzudecken und Unterstützung bei der Kaufpreis- findung zu leisten. Das Erkennen von Chancen spielt dagegen kaum eine Rolle. Demgegenüber ist die Hauptaufgabe der Berater in der Integrationsphase vor allem das Aufdecken von Verbesserungspotenzialen und die Strukturierung des Integrationsprojekts (Abb. 13).

Als Voraussetzung wird davon ausgegangen, dass Integrationsberater sowohl über Branchenexpertise als auch über Erfahrung im Post-Merger-Bereich verfügen. Reine Prozesskompetenz erfüllt nicht die Erwartungen. Auch im Bereich des Change-Managements setzen die Befragten auf die Erfahrungen ihrer Berater (Abb. 14).

Die ungleiche Behandlung von Chancen und Risiken ermöglicht zwar die Absicherung der Kaufentscheidung, ist aber nicht unbedingt ausreichend für eine langfristig erfolgreiche Transaktion. Durch die Suche nach Verbesserungs- potenzialen wird erst ex post versucht, die Transaktion hinsichtlich interner Effizienz zu optimieren.

Abb. 13 - Erwartungen an Berater während Due Diligence und Integration
Abb. 14 - Erwartete Kompetenzen der Berater in der Integration

Aufgrund der Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden die Bemühungen hinsichtlich einer Wertsteigerung bereits vor der Transaktion deutlich zunehmen.

„Man sollte mehr Sorgfalt auf die Auswahl der Berater legen, um bessere Qualität zu erreichen. In der Integrationsphase sollte der Fokus des Beraters über Prozesskompetenz hinausgehen.“
Umfrageteilnehmer

„Man sollte externe Berater mit Branchenkenntnissen und Post-Merger-Erfahrung einsetzen.“
Umfrageteilnehmer

 

C. Erfolgreiche Unternehmenskäufe: Lehren aus der Praxis

  1. Kaufen Sie ein Unternehmen, das zu Ihrer Strategie und Ihrer Organisation passt. Kaufen Sie ein Unternehmen nicht nur, weil es gerade angeboten wird.
  2. Machen Sie sich vor Vertragsabschluss eine klare Vorstellung davon, wie Sie das gekaufte Unternehmen integrieren wollen und beziehen Sie diese Überlegungen in die Kaufentscheidung ein.
  3. Beziehen Sie Ihre wichtigsten Führungskräfte in die Kaufentscheidung ein. Planen Sie nicht mit Synergien, die nicht von den Umsetzungs- verantwortlichen mitgetragen werden.
  4. Beginnen Sie bereits in der Due-Diligence-Phase mit der konzeptionellen Planung der Integration und steigen Sie nach der Unterzeichnung sofort in die Detailplanung ein.
  5. Stellen Sie sich die Frage nach den geeigneten Führungskräften zu Beginn der Integration. Treffen Sie notwendige Personalentscheidungen schnell.
  6. Halten Sie Ihre Mitarbeiter über die Entwicklungen während der Integration auf dem Laufenden und holen Sie aktiv Feedback ein. Verhindern Sie eine „Zwei-Klassen-Gesellschaft“ zwischen „alten“ und „neuen“ Mitarbeitern.
  7. Entlasten Sie Ihre in der Integration doppelt beanspruchten Führungskräfte durch professionelle Unterstützung.
  8. Setzen Sie sich intensiv mit den schwerer zu hebenden Synergiepotenzialen in wertschöpfenden Bereichen auseinander; geben Sie sich nicht nur mit Quick Wins in den Backoffice-Funktionen zufrieden.
  9. Handeln Sie bei der Integration schnell, um ebenso schnell wieder zum Tagesgeschäft übergehen zu können.
  10. Planen Sie das Ende des Integrationsprojekts und des Beratereinsatzes. Sorgen Sie dafür, dass ausstehende Aktivitäten vom Projektteam rechtzeitig in die Linienorganisation überführt werden.
Abb. 15 - Der Transaktionsprozess

D. Teilnehmerprofile

Abb. 16 - Abb. 17
Abb. 18 - Branche des befragten Unternehmens
Abb. 19 - Abb. 20

Loading.. Please wait